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Mercadona: Ventajas competitivas duraderas que emanan de la Cuenta de P y G

Estructura de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias sobre ventas:

( enlace a la Cuenta de P y G 2004-2011 en twipic)

Una empresa puede obtener ventajas competitivas duraderas en el mercado, básicamente, de dos formas. Una, teniendo una marca que esté en la mente de sus clientes, que forme parte de su vida, de su historia, y por la que perciban un valor diferencial respecto a las otras que operan en el mercado. Y otra, marcando unos diferenciales de costes de funcionamiento tan relevantes que el resto de operadores incurrirían en graves pérdidas si intentasen emular sus precios de venta.

Pues bien, Mercadona tiene hoy en día con su marca propia Hacendado una marca reconocida por sus clientes como la de mejor relación calidad-precio del mercado, y unos costes de proceso diferenciales inferiores en más de un 5% respecto al resto de operadores de supermercado, y han creado un verdadero muro de protección. Mercadona se encuentra muy a gusto en estos parámetros de explotación y el resto de operadores no pueden acercarse lo más mínimo. Ante una guerra de precios todos perderían, muchos serían expulsados del mercado, pero Mercadona se mantendría a flote. Estos muros defensivos, o socavones, de distancia están ahogando al sector, que no puede seguir la estela de Mercadona cuando ésta entra en sus zonas de influencia.

A/ Los Márgenes sobre ventas son excepcionalmente bajos para la media del sector y tratarse de la explotación de una cadena de supermercados, estando entre el 24%-25% de forma duradera desde hace al menos 8 años.(7) Esto hace que la repercusión desde sus costes de compra hacia los precios de venta sea menor que la media de los operadores del mercado, y ésto unido a su capacidad para poder comprar a menores costes que muchos de sus competidores, especialmente por los ahorros logísticos que conlleva su alto volumen de compra con los proveedores de marca nacional y con sus interproveedores, provoca que sus precios de venta sean inferiores a la media del mercado sin perder rentabilidad.


B/ Unos Gastos de ventas, Generales y Administrativos bajos, y más tratándose de un operador nacional y que sólo explota supermercados (18,8% sobre ventas en 2011, frente a 18,9% en 2010 y 19,1% en 2009).(8)

  • Gastos de Personal, entre el 12,2% y 12,6% durante los últimos 8 años, siendo en 2011 del 12,4%. El coste medio por empleado en 2011 fue de 30.393 euros (en 2010 de 29.720 euros).

Desde 2007 a 2011 el número de empleados (todos fijos) creció a una tasa acumulada anual de crecimiento del 3,12%, mientras las ventas en el mismo período lo hacían al 6,09%

  • Otros Gastos de explotación, entre el 6,2% y 6,6% durante los últimos 8 años, siendo en 2011 del 6,4%.
C/ Los Gastos por Amortización de su inmovilizado son ligeramente altos, representando un 2,3% sobre ventas en 2011 (marca el % mínimo desde 2004) en comparación con grandes operadores como Carrefour (2,1%) y Walmart (1,8%). Si comparamos los gastos por amortización con el margen bruto, Mercadona gasta el 10,1% de su margen (9), Carrefour el  10,2% y Walmart 6,7%.


Para realizar un buen comparativo sobre la amortización habría que analizar las tablas que vienen utilizando. De una forma u otra, lo que muestra la amortización es un nivel de inversión en bienes de inmovilizado que deberán ser sustituidos o dados de baja en un futuro, y eso supondrá salidas de caja.

Mercadona, al igual que Carrefour, deben trabajar en disminuir este coste – la inversión relativa -, ya que para ellos no es una ventaja competitiva y sí lo es para Walmart. Este mayor gasto lastra el beneficio neto, el beneficio distribuible a sus socios, lastra la rentabilidad de la compañía.


D/ Los Resultados Financieros fueron positivos (0,2% sobre ventas), ya que los ingresos ascendieron a 73,3 millones de euros, viéndose menguados por unos gastos financieros de 26,3 millones y un deterioro más enajenación de activos de 19,1 millones. Conocer por qué se producen gastos financieros, sin información interna, es difícil de explicar, ya que la empresa tiene una liquidez neta al cierre de ejercicio de 2.576 millones de euros y sólo mantiene deudas financieras por 20,45 millones. Por tanto, la deuda financiera no es la que aclara los gastos financieros en que incurre. Posiblemente, los gastos financieros corresponden a la financiación de acreedores por instalaciones o a operaciones de arrendamiento financiero (leasing y renting).

Comparativo de peso relativo Rtdo. Financiero s/ Ebit:(10)

 

E/ Unos Beneficios antes de Impuestos en 2011 del 4,1% de sus ventas, muy superiores a los de Carrefour que fueron negativos “por operaciones corrientes” (-1,5% en 2011 y +1,3% en 2010), pero inferiores a los de Walmart del 5,45%.(11)


F/ Unos Impuestos sobre Beneficios con una tasa media histórica del 27,9% (en 2011 del 29,09%), siendo relativamente bajos respecto de los tipos vigentes del impuesto de sociedades y sobre operadores de corte multinacional. De ello que se desprende que, actualmente, está disfrutando de ventajas fiscales que no podrá mantener sine die. La tasa media que soportó Walmart fue del 32,56% y Grupo DIA del 46,9%.(12)


G/ Un Beneficio Neto del 2,9% sobre ventas, inferior al de Walmart del 3,7%.(13)


Lo importante es ver qué evolución histórica muestra el importe de sus Beneficios Netos – su tasa de crecimiento compuesta anual -. Mercadona mantiene una tasa de crecimiento ’2011-’2004 del 17,5% (vs 10,6% para las ventas), Carrefour ’2011-’2004 del –19,5% (vs 2,3% para las ventas) y Walmart ’2011-’2006 del 7,7% (vs 5,3% para las ventas).

Creciendo Mercadona sólo en el mercado nacional ¿cuánto tiempo podrá mantener esas tasas de crecimiento?


H/ Un Ebitda del 6,3% sobre ventas en 2011 (promedio 2004-2011 del 5,8%), inferior al de Walmart del 7,8% y muy superior al obtenido por Carrefour en 2011 (4,78%) y 2010 (5,44%).(14)


I/ Un Cash Flow magnitud (Bºneto+Amortizac.+Provisión+ corrección de valor) del 5,2% sobre ventas en 2011 (promedio 2004-2011 del 5,0%), algo inferior al de Walmart del 5,4% y muy superior al obtenido por Carrefour en 2011 (2,79%) y 2010 (2,55%).(15)


J/ Un Beneficio del propietario (C.Flow-capex) – en la terminología que lo expresa Warren Buffett – del 2,53% sobre ventas en 2011, superior al obtenido por Walmart del 2,3%.

Comparar a Mercadona en ratios de explotación con Walmart o Carrefour es muy atrevido – cuando no son comparables ni por dispersión geográfica, ni por tipología de explotación de negocio, ni por volumen -, pero nos marca la distancia de mejora que podrían sufrir sus cuentas cuando aumente su volumen y centrado sólo en el supermercado. Mercadona en 2.011 facturó 16.448 millones de euros, frente a Carrefour en 2.011 que facturó 81.271 millones de euros o Walmart en 2.011 (cierre ej. 30-01-2012) 443.854 millones de dólares.

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(7) Grupo El Árbol: En 2.010 el 31,97%, en 2.009 el 28,32% y en 2.008 29,16%. Teniendo en cuenta que tienen actividad como mayoristas – Cash & Carry- y les debe presionar el margen medio a la baja. Obtuvieron un mayor volumen de ingresos atípicos por aperturas en 2010.
Grupo Consum Soc Coop 2.008: 28,78%. DIA, sólo en España, obtuvo un margen del 25,9% en 2011 y del 25,6% en 2010.
Los Operadores Wal-Mart y Carrefour no son comparables, al incluir la actividad de Hiper y ventas mayoristas de Cash and Carry. Wal-Mart en el ejercicio cerrado el 30-01-2012 obtuvo un 25,02% y en 30-01-2011 el 25,34%. Carrefour en 2011 obtuvo un 21,97% y en 2010 un 22,20%

(8) Grupo El Árbol: En 2.010 el 29,89% (personal 16,23% y otros gastos 13,66%), en 2.009 el 26,81% (personal 14,45% y otros gastos 12,36%) y en 2.008 el 27,39% (personal 15,09% y otros gastos 12,3%). La puesta en marcha de Galerías Primero no ha disminuido sus cargas de funcionamiento.
Datos 2.008:Grupo Consum Soc Coop 24,02%, Ahorramás 22,62%
DIA, sólo en España, en 2011 el 19,2% (personal 10,3% y otros gastos 8,9%) y en 2010 el 19,5% (personal 10,6% y otros gastos 8,8%)
Carrefour en 2011 el 17,19% y en 2010 el 16,76%

(9) Grupo El Árbol: En 2.010 s/ventas el el 1,72%, en 2.009 el 1,31% y en 2.008 1,34%, y s/margen el 5,38%, 4,62% y 4,59% respectivamente.
Grupo Consum Soc Coop 2.008: s/ ventas 2,7% y s/margen 9,26%
Dia sólo España, en 2011 el 2,9% sobre ventas y en 2010 el 2,9%
Grupo DIA consolidado, en 2011 el 2,9% y en 2010 el 3,1%.

(10) Desde la llegada de Georges Plassat a Carrefour las desinversiones en países no estratégicos están  a la orden del día y la explicación no es más que ésta. Carrefour soporta una alta deuda que detrae de sus beneficios un % muy superior que a sus competidores de referencia.
Grupo DIA consolidado: en 2010 el -9,6% y en 2011 el -16,39%.
DIA sólo España: en 2011 el +3,9%

(11) Grupo El Árbol 2009: 0,33%. Soc. Coop Consum ejerc.’08: 1,58%

(12) Grupo El Árbol 2009: 0% ( por bases negativas ). Soc. Coop Consum ejerc.’08: 0,07% (como Cooperativa tiene un régimen especial, además de deducción por inversiones)
DIA sólo en España, su tasa media en 2011 fue del 22,6% y en 2010 del 21,3%

(13) Grupo El Árbol  BºNeto sobre ventas: en 2010 el -1,09% (pérdidas), en 2009 el 0,03%, y en 2008 el 0,28%
DIA solo en España BºNeto sobre ventas: en 2011 el 3% y en 2010 el 5% (incluye atípicos de venta de Grecia)
Grupo DIA consolidado BºNeto sobre ventas: en 2011 el 1% y en 2010 el 1,2% (incluye atípicos de venta de Grecia)

(14) Grupo el Árbol en 2010 el 0,71%, 1,9% en 2009 y 1,64% en 2008
DIA solo en España: en 2011 el 6,6% y en 2010 5,7%.
Grupo DIA consolidado: en 2011 el 5,2% (ajustado 5,7%) y en 2010 el 5% (ajustado 5,3%)

(15) Grupo DIA consolidado: en 2011 el 4%. DIA solo en España: en 2011 el 5,8%


PD.- Este artículo forma parte de la serie dedicada a actualizar “Mercadona: Análisis de una propuesta de inversión” que se publicó en octubre de 2010. Los lectores que deseen recibir una copia del documento completo cuando lo finalice, pueden dejar su dirección de e-mail y motivo en Contacto, o bien suscribirse al blog en http://goo.gl/kP4bJ . De cualquier modo, en el último capítulo incluiré la dirección a mi slideshare donde quedará alojado. Gracias.

Puede ser de interés la lectura de “Mercadona: Puntos de venta actuales y posibles objetivos de expansión”