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Mercadona presenta resultados de 2012 y anuncia más presión al sector

Hoy era el gran día esperado por todos los analistas del sector de la distribución alimentaria, Mercadona presentaba sus resultados del ejercicio de 2012. Tal cual el oráculo de Omaha (Warren Buffett) se dirige a sus seguidores con su carta anual, todas las miradas estaban hoy puestas en Juan Roig.

Toda la prensa generalista y la propia del sector ya se ha hecho eco de sus palabras (son las 18:00 del 07-03-2012 y la presentación fue a las 11:00):

2013 y 2014 serán años muy difíciles; los niveles de renta continuarán descendiendo; hay que aumentar la productividad; España se ha pasado gastando; hay que igualar ingresos a gastos; o se reforma el sector público o seguirán subiendo impuestos;…

Hasta aquí, nada que no sea la filosofía habitual de comunicación de Juan Roig. Pero a continuación vienen las “perlas” que destaco para el sector y objetivos de su empresa:

Mercadona va a bajar precios de la cesta de la compra.

Mercadona despilfarra mucho y tenemos que reducir el despilfarro.

Tenemos que reinventarnos.

Vamos a ser más tenderos… potenciar especialmente las secciones de Frutas y Verduras y Pescadería.

Vamos a contribuir al desarrollo de una Cadena Agroalimentaria Sostenible.

Mercadona no va a salir al exterior en 2013.

Mercadona ratifica su compromiso con ganaderos y agricultores de hacer rentable producir en España, pero haciéndolo como el el siglo XXI.

En este enlace a GranConsumo.tv tenéis sus mejores frases (aquí).

Bueno, esta es su declaración de intenciones, y los resultados económicos esperados para 2013 se concretarían en un aumento de su facturación del 5% y un descenso de beneficio neto del 15%. Esto para mí, es aumentar la presión sobre sus competidores cuando en estos momentos “el horno no está para bollos”, pero se lo puede permitir al tener unos costes de funcionamiento +6%pp. inferiores a la media del sector.

Aquí tenéis su Memoria Anual de 2012: “Compartir el crecimiento con hechos”

Os dejo su Estructura de Explotación actualizada:


Y su Cuenta de Pérdidas y Ganancias cerrada de 2010 a 2012, además de las estimaciones hasta 2015:


Espero que lo disfrutéis, y … ¡a trabajar!

“La base de la rentabilidad del negocio está en la gestión de los costes, porque tu capacidad de influenciar en el nivel de precios está en manos de tus clientes”

PD.- Puede ser de interés la lectura del artículo anterior con las estimaciones que realicé de 2012 y valoración por DFC (aquí)

Francisco Fernández Reguero.

Mercadona: Estimación de Resultados y Valoración por DFC

Esta semana que viene, si sigue el mismo calendario, Juan Roig dará su rueda de prensa donde expresará los resultados del ejercicio de 2012 y nos dejará con la nebulosa de años precedentes ¿cuándo saldrá al exterior? 

Hace tiempo que tenía preparada una estimación de resultados para este ejercicio de 2012 finalizado y siguientes, y bueno acepto el riesgo de publicarlo días antes de su presentación y errar en el intento.

Estimación de Cuenta de P y G de 2012-2015:

Mi estimación es de un cierre de ejercicio de 2012 con unas ventas netas de 17.583 millones de euros y un beneficio después de impuestos de 486,96 millones. Además, lleváis mi estimación hasta 2015.

En esta otra imagen os dejo la estructura % de la Cuenta de P y G incluidas sus tasas compuestas de crecimiento (%CAGR) de 2011 a 2015:



Los que seguís este blog y las valoraciones que expuse de Grupo DIA, observaréis que empieza a haber similitudes en cuanto al % margen ebitda, pero no en el % de resultado del ejercicio.

Valoración de Mercadona por DFC

Siguiendo con la dinámica habitual expresada en otras valoraciones expuestas en este blog para este tipo de valoraciones…

Este método de valoración nos expresa el valor de una compañía por lo que es, independientemente de las influencias externas de los mercados. Una compañía vale lo que es capaz de generar de caja excedentaria, independientemente del valor de sus activos. El valor de una empresa se obtiene de la sumatoria de los flujos de caja, descontándolos con una tasa de interés según el riesgo/rentabilidad inherente al negocio. Para realizar una valoración de este tipo necesitamos un plan de negocio a largo plazo, unas cuentas de explotación con unas estructuras definidas, unos niveles de inversión estimados para su desarrollo, unas tasas de descuento adecuadas que tengan en cuenta el coste alternativo implícito a cualquier inversión y su riesgo,… y una subjetividad objetiva y analítica importantes del analista para extrapolar las expectativas a largo plazo.

En base a esta Cuenta de P y G expuesta anteriormente, a los flujos de caja que genera, al plan de inversión estimado a desarrollar, a la tasa de crecimiento a perpetuidad de sus flujos de caja necesarios para calcular el valor terminal y a la tasa de descuento calculada (wacc después de impuestos) alcanzaríamos nuestra valoración.

El proceso de la valoración es similar al que se expuso anteriormente en “Dia, ¿una inversión de valor?” con lo que nos ahorraremos los detalles.

La tasa wacc que utilizaremos es del 9,99%, adecuada como media para los riesgos implícitos de su negocio y su nivel de endeudamiento. 

El Capex estimado para el desarrollo de negocio en España, al ritmo de apertura actual, se estima en un 50% del Cash Flow anual generado, similar al de años precedentes.






En esta valoración de aproximación se estima una tasa “g” de crecimiento a perpetuidad de los FCL del 1,27% y en base a ella obtenemos un valor terminal de 7.943 millones de euros para después de 2015.

El valor de empresa obtenido es de 8.147,87 millones de euros (en VAN VT representa el 73,29%), siendo el valor de los fondos propios de 10.703,4 millones de euros al disponer de una abultada tesorería neta.

Si observamos el resultado de la valoración por DFC respecto a la situación en el mercado de operadores de referencia, apreciaremos que el valor estimado alcanza multiplicadores ligeramente superiores. Pero hay que tener en cuenta que con los Operadores de referencia (a noviembre’2012) expresamos la situación actual del mercado (cotización actual y estimación de resultados), y no el valor intrínseco de sus acciones que es lo que reflejamos en esta valoración de MERCADONA.

Si nuestras estimaciones fuesen distintas a las tasas “wacc” y “g” expresadas, obtendríamos otros valores que quedan reflejados en la tabla de sensibilidad adjunta:



El valor promedio de Mercadona en esta matriz de sensibilidad es de 10.618 millones de euros.



Bueno, Mercadona no es una empresa cotizada de nuestro Parqué, aunque Invertia nos dejara esta “perlita” el día de los Santos Inocentes y su valoración ficticia de 16.000 millones.
PD.- Espero los resultados para hacer ajustar las predicciones… y que perdonen los que siguen a la espera del dossier completo.

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Notas:

  • El valor de Mercadona está referido al cierre de 2012, aunque se cumplirse las expectativas no creo que afecte grandemente a su valoración actual.
  • Utilizamos la misma tasa wacc para todos los años, cuando ésta debería ser distinta para cada año en función de su estructura de financiación. Se da por supuesto que permanecerá inalterable la estructura de financiación.

Mercadona, futuro impacto en el Sector en Navarra

Obras del supermercado en el solar de Ansoáin.
Fuente:
http://www.noticiasdenavarra.com


El 28 de diciembre de 2011 Mercadona firmó con el Gobierno de Navarra un protocolo para impulsar el crecimiento económico. El texto del protocolo lo desconocemos, pero sus implicaciones en el Sector de la Distribución Alimentaria de la Comunidad Foral es previsible.


La primera de las 20 tiendas previstas en el protocolo se abre el viernes 4 de enero de 2013 en Ansoáin. Se prevé alcanzar las 20 tiendas en cinco años.


Aquí no vamos hablar en este momento de los 800 puestos de trabajo que se crearán, ni del impacto sobre fabricantes y proveedores locales, ni hasta del abaratamiento de la cesta de la compra que se producirá en la comunidad foral. Vamos a hablar solamente del impacto en el Sector de la Distribución.


Al cierre de 2011, y según datos de Alimarket:

En Navarra funcionaban a finales de 2011, 346 tiendas y/o secciones de PGC (“Productos Gran Consumo”) que reunían una superficie conjunta de 174.968 m2, tras producirse un alza del 0,6%. En este mercado, las aperturas se elevaron a siete (3.336 m2), los cierres a 19 (2.510 m2) y, las revitalizaciones de activos, a 25 con 10.440 m2. Su trío de honor se encuentra integrado por Eroski (36,8%), Dia (12,6%) y Uvesco (11,2%). Aquí, tan sólo se incrementó el segmento de supermercados -hasta el 64% desde el 63,1% de 2010-, cayendo tanto el híper (-0,1% y 17,4%), como el autoservicio (-0,8% y 18,6%).(1)

En mayo de 2012 la superficie PGC ascendía a 176.719 m2 y 349 establecimientos.


Según la Encuesta de Presupuestos Familiares (EPF) que realiza el INE, y con datos referidos a 2011, el Gasto Nacional de Hogares en España ascendió a 511.279 millones de euros (RH -0,02% sobre 2010), siendo lo que podemos considerar correspondiente a la oferta alimentaria habitual de un supermercado unos 88.299 millones (el 17,3%), con una media por habitante de 1.923 euros (RH +0,3% sobre 2010).


Pero el nivel de renta disponible de consumidores no es uniforme en todo el territorio nacional, y por tanto su % de participación en el gasto tampoco lo es en la cesta de la compra.


En la imagen adjunta se observan los datos totales nacionales y los referentes a Andalucía y la Comunidad Foral de Navarra:


Como se observa los andaluces destinan el 19,1% de su Gasto a la componente alimentaria, mientras el navarro destina el 16,5%, frente a la media nacional del 17,3%.


La mejor estimación en cuanto a Gasto en la cesta de la compra de los habitantes de la C.F. de Navarra es de 1.323 millones de euros, con una media por habitante de 2.151 euros (muy superior a la andaluza de 1.878 euros y a la media nacional de 1.923 euros). Si al gasto estimado le descontamos el IVA medio implícito, estaríamos con una estimación de ventas netas del 1.203,6 millones de euros y de 1.956 euros/hab.


Si todas estas ventas se realizasen sólo en la distribución organizada (las del censo Alimarket), tendríamos una media de ventas/m2 de 6.811 euros, muy superior a la media nacional (6.642 euros/m2). Os recuerdo que la venta media de Mercadona es de 9.581 euros/m2 como vimos aquí:



Si el objetivo de Mercadona es de abrir en Navarra 20 centros de 1.500m2 de sala de ventas media, su objetivo mínimo sería alcanzar los 287,4 millones de euros de ventas, el 23,8% del mercado potencial de cifra de negocio.


El crecimiento del mercado navarro, al igual que el nacional, mantendrá tasas raquíticas de crecimiento por lo que la facturación que alcance Mercadona provendrá de los operadores actuales del mercado. Así que… ¡a ponerse las pilas! y a ajustar los costes de explotación al líder del sector (su principal ventaja competitiva), si no quieres estar dentro de cinco años fuera del mercado.


Pueden ser de interés los enlaces a “Mercadona: ventajas competitivas duraderas que emanan de la Cuenta de Explotación” y “Mercadona: Puntos de venta actuales y posibles objetivos de expansión

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PD.- Los datos de mercado son aproximados, ya que damos por fija la venta de la cesta de la compra a 2011 frente a las ventas a 5 años estimadas de Mercadona, pero para situarnos.

(1) “Distribución Alimentaria en Aragón, Navarra y La Rioja: Año de transición”
Mercedes Martínez – mercedes.martinez@alimarket.es   20-03-2012

 

Francisco Fernández Reguero.

Mercadona: Ventajas competitivas duraderas que emanan de la Cuenta de P y G

Estructura de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias sobre ventas:

( enlace a la Cuenta de P y G 2004-2011 en twipic)

Una empresa puede obtener ventajas competitivas duraderas en el mercado, básicamente, de dos formas. Una, teniendo una marca que esté en la mente de sus clientes, que forme parte de su vida, de su historia, y por la que perciban un valor diferencial respecto a las otras que operan en el mercado. Y otra, marcando unos diferenciales de costes de funcionamiento tan relevantes que el resto de operadores incurrirían en graves pérdidas si intentasen emular sus precios de venta.

Pues bien, Mercadona tiene hoy en día con su marca propia Hacendado una marca reconocida por sus clientes como la de mejor relación calidad-precio del mercado, y unos costes de proceso diferenciales inferiores en más de un 5% respecto al resto de operadores de supermercado, y han creado un verdadero muro de protección. Mercadona se encuentra muy a gusto en estos parámetros de explotación y el resto de operadores no pueden acercarse lo más mínimo. Ante una guerra de precios todos perderían, muchos serían expulsados del mercado, pero Mercadona se mantendría a flote. Estos muros defensivos, o socavones, de distancia están ahogando al sector, que no puede seguir la estela de Mercadona cuando ésta entra en sus zonas de influencia.

A/ Los Márgenes sobre ventas son excepcionalmente bajos para la media del sector y tratarse de la explotación de una cadena de supermercados, estando entre el 24%-25% de forma duradera desde hace al menos 8 años.(7) Esto hace que la repercusión desde sus costes de compra hacia los precios de venta sea menor que la media de los operadores del mercado, y ésto unido a su capacidad para poder comprar a menores costes que muchos de sus competidores, especialmente por los ahorros logísticos que conlleva su alto volumen de compra con los proveedores de marca nacional y con sus interproveedores, provoca que sus precios de venta sean inferiores a la media del mercado sin perder rentabilidad.


B/ Unos Gastos de ventas, Generales y Administrativos bajos, y más tratándose de un operador nacional y que sólo explota supermercados (18,8% sobre ventas en 2011, frente a 18,9% en 2010 y 19,1% en 2009).(8)

  • Gastos de Personal, entre el 12,2% y 12,6% durante los últimos 8 años, siendo en 2011 del 12,4%. El coste medio por empleado en 2011 fue de 30.393 euros (en 2010 de 29.720 euros).

Desde 2007 a 2011 el número de empleados (todos fijos) creció a una tasa acumulada anual de crecimiento del 3,12%, mientras las ventas en el mismo período lo hacían al 6,09%

  • Otros Gastos de explotación, entre el 6,2% y 6,6% durante los últimos 8 años, siendo en 2011 del 6,4%.
C/ Los Gastos por Amortización de su inmovilizado son ligeramente altos, representando un 2,3% sobre ventas en 2011 (marca el % mínimo desde 2004) en comparación con grandes operadores como Carrefour (2,1%) y Walmart (1,8%). Si comparamos los gastos por amortización con el margen bruto, Mercadona gasta el 10,1% de su margen (9), Carrefour el  10,2% y Walmart 6,7%.


Para realizar un buen comparativo sobre la amortización habría que analizar las tablas que vienen utilizando. De una forma u otra, lo que muestra la amortización es un nivel de inversión en bienes de inmovilizado que deberán ser sustituidos o dados de baja en un futuro, y eso supondrá salidas de caja.

Mercadona, al igual que Carrefour, deben trabajar en disminuir este coste – la inversión relativa -, ya que para ellos no es una ventaja competitiva y sí lo es para Walmart. Este mayor gasto lastra el beneficio neto, el beneficio distribuible a sus socios, lastra la rentabilidad de la compañía.


D/ Los Resultados Financieros fueron positivos (0,2% sobre ventas), ya que los ingresos ascendieron a 73,3 millones de euros, viéndose menguados por unos gastos financieros de 26,3 millones y un deterioro más enajenación de activos de 19,1 millones. Conocer por qué se producen gastos financieros, sin información interna, es difícil de explicar, ya que la empresa tiene una liquidez neta al cierre de ejercicio de 2.576 millones de euros y sólo mantiene deudas financieras por 20,45 millones. Por tanto, la deuda financiera no es la que aclara los gastos financieros en que incurre. Posiblemente, los gastos financieros corresponden a la financiación de acreedores por instalaciones o a operaciones de arrendamiento financiero (leasing y renting).

Comparativo de peso relativo Rtdo. Financiero s/ Ebit:(10)

 

E/ Unos Beneficios antes de Impuestos en 2011 del 4,1% de sus ventas, muy superiores a los de Carrefour que fueron negativos “por operaciones corrientes” (-1,5% en 2011 y +1,3% en 2010), pero inferiores a los de Walmart del 5,45%.(11)


F/ Unos Impuestos sobre Beneficios con una tasa media histórica del 27,9% (en 2011 del 29,09%), siendo relativamente bajos respecto de los tipos vigentes del impuesto de sociedades y sobre operadores de corte multinacional. De ello que se desprende que, actualmente, está disfrutando de ventajas fiscales que no podrá mantener sine die. La tasa media que soportó Walmart fue del 32,56% y Grupo DIA del 46,9%.(12)


G/ Un Beneficio Neto del 2,9% sobre ventas, inferior al de Walmart del 3,7%.(13)


Lo importante es ver qué evolución histórica muestra el importe de sus Beneficios Netos – su tasa de crecimiento compuesta anual -. Mercadona mantiene una tasa de crecimiento ’2011-’2004 del 17,5% (vs 10,6% para las ventas), Carrefour ’2011-’2004 del –19,5% (vs 2,3% para las ventas) y Walmart ’2011-’2006 del 7,7% (vs 5,3% para las ventas).

Creciendo Mercadona sólo en el mercado nacional ¿cuánto tiempo podrá mantener esas tasas de crecimiento?


H/ Un Ebitda del 6,3% sobre ventas en 2011 (promedio 2004-2011 del 5,8%), inferior al de Walmart del 7,8% y muy superior al obtenido por Carrefour en 2011 (4,78%) y 2010 (5,44%).(14)


I/ Un Cash Flow magnitud (Bºneto+Amortizac.+Provisión+ corrección de valor) del 5,2% sobre ventas en 2011 (promedio 2004-2011 del 5,0%), algo inferior al de Walmart del 5,4% y muy superior al obtenido por Carrefour en 2011 (2,79%) y 2010 (2,55%).(15)


J/ Un Beneficio del propietario (C.Flow-capex) – en la terminología que lo expresa Warren Buffett – del 2,53% sobre ventas en 2011, superior al obtenido por Walmart del 2,3%.

Comparar a Mercadona en ratios de explotación con Walmart o Carrefour es muy atrevido – cuando no son comparables ni por dispersión geográfica, ni por tipología de explotación de negocio, ni por volumen -, pero nos marca la distancia de mejora que podrían sufrir sus cuentas cuando aumente su volumen y centrado sólo en el supermercado. Mercadona en 2.011 facturó 16.448 millones de euros, frente a Carrefour en 2.011 que facturó 81.271 millones de euros o Walmart en 2.011 (cierre ej. 30-01-2012) 443.854 millones de dólares.

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(7) Grupo El Árbol: En 2.010 el 31,97%, en 2.009 el 28,32% y en 2.008 29,16%. Teniendo en cuenta que tienen actividad como mayoristas – Cash & Carry- y les debe presionar el margen medio a la baja. Obtuvieron un mayor volumen de ingresos atípicos por aperturas en 2010.
Grupo Consum Soc Coop 2.008: 28,78%. DIA, sólo en España, obtuvo un margen del 25,9% en 2011 y del 25,6% en 2010.
Los Operadores Wal-Mart y Carrefour no son comparables, al incluir la actividad de Hiper y ventas mayoristas de Cash and Carry. Wal-Mart en el ejercicio cerrado el 30-01-2012 obtuvo un 25,02% y en 30-01-2011 el 25,34%. Carrefour en 2011 obtuvo un 21,97% y en 2010 un 22,20%

(8) Grupo El Árbol: En 2.010 el 29,89% (personal 16,23% y otros gastos 13,66%), en 2.009 el 26,81% (personal 14,45% y otros gastos 12,36%) y en 2.008 el 27,39% (personal 15,09% y otros gastos 12,3%). La puesta en marcha de Galerías Primero no ha disminuido sus cargas de funcionamiento.
Datos 2.008:Grupo Consum Soc Coop 24,02%, Ahorramás 22,62%
DIA, sólo en España, en 2011 el 19,2% (personal 10,3% y otros gastos 8,9%) y en 2010 el 19,5% (personal 10,6% y otros gastos 8,8%)
Carrefour en 2011 el 17,19% y en 2010 el 16,76%

(9) Grupo El Árbol: En 2.010 s/ventas el el 1,72%, en 2.009 el 1,31% y en 2.008 1,34%, y s/margen el 5,38%, 4,62% y 4,59% respectivamente.
Grupo Consum Soc Coop 2.008: s/ ventas 2,7% y s/margen 9,26%
Dia sólo España, en 2011 el 2,9% sobre ventas y en 2010 el 2,9%
Grupo DIA consolidado, en 2011 el 2,9% y en 2010 el 3,1%.

(10) Desde la llegada de Georges Plassat a Carrefour las desinversiones en países no estratégicos están  a la orden del día y la explicación no es más que ésta. Carrefour soporta una alta deuda que detrae de sus beneficios un % muy superior que a sus competidores de referencia.
Grupo DIA consolidado: en 2010 el -9,6% y en 2011 el -16,39%.
DIA sólo España: en 2011 el +3,9%

(11) Grupo El Árbol 2009: 0,33%. Soc. Coop Consum ejerc.’08: 1,58%

(12) Grupo El Árbol 2009: 0% ( por bases negativas ). Soc. Coop Consum ejerc.’08: 0,07% (como Cooperativa tiene un régimen especial, además de deducción por inversiones)
DIA sólo en España, su tasa media en 2011 fue del 22,6% y en 2010 del 21,3%

(13) Grupo El Árbol  BºNeto sobre ventas: en 2010 el -1,09% (pérdidas), en 2009 el 0,03%, y en 2008 el 0,28%
DIA solo en España BºNeto sobre ventas: en 2011 el 3% y en 2010 el 5% (incluye atípicos de venta de Grecia)
Grupo DIA consolidado BºNeto sobre ventas: en 2011 el 1% y en 2010 el 1,2% (incluye atípicos de venta de Grecia)

(14) Grupo el Árbol en 2010 el 0,71%, 1,9% en 2009 y 1,64% en 2008
DIA solo en España: en 2011 el 6,6% y en 2010 5,7%.
Grupo DIA consolidado: en 2011 el 5,2% (ajustado 5,7%) y en 2010 el 5% (ajustado 5,3%)

(15) Grupo DIA consolidado: en 2011 el 4%. DIA solo en España: en 2011 el 5,8%


PD.- Este artículo forma parte de la serie dedicada a actualizar “Mercadona: Análisis de una propuesta de inversión” que se publicó en octubre de 2010. Los lectores que deseen recibir una copia del documento completo cuando lo finalice, pueden dejar su dirección de e-mail y motivo en Contacto, o bien suscribirse al blog en http://goo.gl/kP4bJ . De cualquier modo, en el último capítulo incluiré la dirección a mi slideshare donde quedará alojado. Gracias.

Puede ser de interés la lectura de “Mercadona: Puntos de venta actuales y posibles objetivos de expansión”
 

 

Mercadona: Puntos de venta actuales y posibles objetivos de expansión

Voy a iniciar una serie de artículos que van encaminados a actualizar la información que expresé en “MERCADONA: Análisis de una Propuesta de Inversión” y que se publicó en octubre de 2010. Posiblemente, a algunos lectores del blog no le interesarán los artículos sobre Distribución Alimentaria. Lo siento. Iré intercalando otros artículos dedicados a la situación económica de nuestro país y su Administración.



PUNTOS DE VENTA ACTUALES


Mercadona, a mayo de 2012, tenía abiertos en España 1.369 supermercados según la base de datos de Alimarket, con una superficie total de sala de ventas de 1.789.225 m2, que representaban una cuota nacional de superficie de sala de ventas de PGC del 14,8% y del 6,9% del censo de tiendas de la Distribución Alimentaria organizada en España. (1)




Las cuotas máximas de penetración por superficie de sala de ventas se alcanzaban en Castellón con el 28,1%, Valencia con el 26,8%, Ciudad Real con el 26%, Almería con el 24,7%, Málaga y Albacete con el 24,6%,… Las menores cuotas de mercado correspondían a las provincias de Cantabria con el 3,4%, Pontevedra con el 5,3%, Palencia con el 6,1% y La Coruña con el 6,7%. Mercadona no se encuentra aún presente en las provincias de Ceuta, Melilla, Navarra, Guipúzcoa, Vizcaya y Álava.


A partir de una cuota de superficie de un 20%-25% Mercadona empieza a tener problemas de canibalización, al compartir sus clientes en las tiendas más próximas, disminuyendo por tanto su “venta x m2” de superficie (su productividad).

Para otros Operadores del Sector de la Distribución Alimentaria, estas cuotas de superficie tan altas no llegan a representar cuotas límites en su expansión, al tener menores “ventas x m2” de superficie de sala de ventas que Mercadona. La verdadera cuota de participación en el mercado es la cuota de participación sobre ventas. Con los datos de ventas de 2011, y tomando como superficie media del ejercicio las correspondientes al mes de septiembre 2011, se obtuvieron estos datos de “ventas x m2” de algunos Operadores relevantes:



El Gasto Anual que los hogares españoles  destinaron en 2011 a comprar artículos que son propios de venta en los Supermercados fue de 88.299 millones de euros (el 17,3% del Gasto Total Nacional de Hogares) (2). Si descontamos el IVA implícito medio que en 2011 se repercutía en cada familia de estos artículos, obtendríamos una venta neta potencial de 81.425 millones de euros (IVA medio del 8,4%). La cuota de participación sobre ventas de Mercadona sería por tanto del 20,2%, muy superior al 14,8% de cuota de superficie, y más alta aún respecto a la cuota según su número de tiendas que era del 6,9% (la venta media por establecimiento era de 12,6 millones de euros).



Evolución de la superficie media de tienda.
Mercadona es el líder nacional en Súpers > 1.000 m2, con una cuota de superficie en el formato del 37,64%. Este tipo de supermercados es el más valorado por los clientes.

La superficie media de sala de ventas de una tienda Mercadona es de 1.307 m2, aunque la superficie media de 2010 y 2011 fue de 1.340 m2. Las aperturas realizadas hasta mayo de 2012 promedian los 1.539 m2, constituyéndose esta superficie como su estándar de futuro.

La superficie media de sala de ventas fue evolucionando en el tiempo, en función de las necesidades de las nuevas tipologías de tienda que se iban perfilando. Las Aperturas realizadas en 2.009 se realizan con una superficie menor que la de años precedentes, bajando la superficie media un 22%. Quizá se pensó que la crisis demandaría menores surtidos, pero se cambió a tiempo de estrategia. Había que potenciar una mayor cesta de la compra y se ampliaron los surtidos, aunque fuesen de referencias de marca propia.

En las imágenes adjuntas quedan expresadas las tiendas activas, el año de apertura y las superficies:






OBJETIVOS PROBABLES DE EXPANSIÓN

Si Mercadona tuviese fijado un objetivo de cuota de superficie nacional del 25%, ésta podría representar en cuota sobre ventas el 34,12%. Esta cuota de superficie se alcanzaría con la apertura de 771 nuevas tiendas con una superficie media de 1.600 m2. En este caso, las ventas anuales se aproximarían a los 26.181 millones de euros a precios actuales. Al ritmo anual actual de aperturas, Mercadona alcanzaría este objetivo en unos 10-12 años. ¿Soportará el mercado este nivel de penetración de Mercadona? ¿Algún Operador plantará cara a este nivel de penetración?

Mercadona, como muchas otras empresas de distribución, realiza una expansión en forma de mancha de aceite, pero siempre contando, previamente, con una plataforma de suministro en su radio de influencia que atienda los establecimientos. La empresa prevé invertir en los próximos años más de 400 millones de euros en logística, estando dedicados los mayores importes a los nuevos bloques logísticos de Abrera (que atenderá a 250 supermercados) y Guadix.



 



Veamos cuáles podrían ser sus objetivos de aperturas por provincias para alcanzar ese 25% de cuota, a tenor de los m2 de superficie de PGC actuales en cada una de ellas:


Las provincias de Madrid y Barcelona serían probablemente los principales destinos de sus aperturas. En Madrid ya disponen de una plataforma inteligente y en Abrera se construirá otra bajo los mismos parámetros. En Cataluña, actualmente Mercadona dispone de 164 establecimientos, y si pretendiese alcanzar el 25% de cuota en la Comunidad Autónoma tendría que abrir, además, otros 145 establecimientos.

Lo lógico es que Mercadona vaya aumentando su cuota en las zonas donde ya dispone de una plataforma activa. La apertura de la Plataforma de León acelerará la expansión en las Comunidades Autónomas de Castilla y León, Galicia, Cantabria y Asturias.

Los Operadores líderes de estas zonas, que aún no sintieron la verdadera asfixia a los que les somete el formato de tienda de Mercadona, deberían ir trabajando en reforzar su identidad, sin perder nunca de vista al cliente, y en rebajar sus costes de funcionamiento, ya que éstos son los que crean verdaderos muros defensivos frente a los ataques de la competencia. (3)

El País Vasco y Navarra, a tenor de la situación de los bloques logísticos, no serían objetivos inmediatos de su plan de expansión (al menos masivamente).



Expansión internacional
Mucho se habla sobre ello, y es un tema recurrente desde 2008, cada vez que Juan Roig congrega a los medios de comunicación para presentar sus resultados anuales.

En cuadro adjunto se recogen las variables más relevantes de los posibles mercados objetivo.

La mayoría de los datos, salvo los de la Marca de Distribuidor (MDD) que proceden de Symphony IRI, son de IGD (The Institute of Grocery Distribution), y corresponden a informes sobre la situación del sector en cada país publicados en distintas fechas, con lo que la información tiene un valor relativo, pero adecuado para situarnos.




Algunas de las cifras que expresaban previsiones (las e-) que, una vez ya finalizado el año 2.011, quedaron obsoletas y resultaron aún peor de lo estimado.


También hay que expresar sobre los datos de IGD qué entiende ésta por “Grocery Retail Market”:


Hechas estas salvedades, pasemos a ver Italia que parece ser el país con mayores posibilidades de ser abordado, según la rumorología.

Italia tiene una población de 61,02 millones de habitantes con ligeras perspectivas de decrecimiento a 2.025 (%CAGR -0’11%). Su mercado potencial “Grocery Retail” estimado para 2.011 es de 132.600 millones de euros, con consumo promedio por habitante de 2.188 euros y que viene creciendo ligerante desde 2.007 (%CAGR 07-12  +0,23%).

Los 8 primeros Operadores del ranking concentraban en 2.010 una cuota de mercado del 39,9%. El Operador líder del mercado es Coop Italia con una cuota de mercado del 10%, representado por 1.471 centros, y ventas de 12.969 millones de euros.

En Italia, la participación de la Marca de Distribuidor en valor es sólo del 16,1% (%crecimiento año anterior del 0,7%) y en unidades del 20,3%. La MDD es un 27% más económica que la MDP.

Dejamos para análisis más profundos la tipología de clientes, los hábitos de consumo, el comercio de proximidad, los mercados de abastos, etc… de Italia que tienen bastante relevancia en una investigación de mercado y que Mercadona,  si ha decido entrar, tendrá bien estudiados.

Posiblemente, la expansión natural de Mercadona sea Portugal antes que Italia, ya que forma parte de la Península Ibérica. Portugal podría ser atendida en algunas zonas desde las plataformas próximas de España, no siendo necesaria crear una gran red logística.

Lo normal es que Mercadona no acometa una inversión en el exterior, adquiriendo un operador local, si no encuentra el perfil de empresa adecuada a su filosofía de negocio y al precio adecuado. Ya ha demostrado Juan Roig ser un fiel seguidor de Warren Buffet, y es que éste decía que tienes que marcarte distintas empresas objetivo de inversión, en negocios que conoces perfectamente, calcular su valor intrínseco y esperar pacientemente a que el precio alcance el momento perfecto, el del golpe perfecto (en béisbol)…mientras, el dinero donde mejor está es en la caja de la empresa.



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(1) Las cuotas están calculadas teniendo en cuenta la superf. PGC de AUTOSERVICIOS+SUPER + HIPER

(2) Fuente: INE “Encuesta de Presupuestos Familiares” de 2011 publicada en oct’2012 y elaboración propia en la selección de familias de productos tipo de venta en Supermercados 900-1.500 m2. Se excluyen los artículos, especialmente de no-alimentación que no son propios de venta en esta tipología de tiendas (bazar ligero, textil, electro,…)

(3) Fuente: Alimarket. Extraído del resumen anual de la Distribución Alimentaria 2011: Líder en Cantabria SEMARK AC GROUP (Lupa), con cuota de superficie del 35,7%; Líder en Asturias ALIMERKA, con cuota de superficie del 31,3%. El GRUPO EL ARBOL con presencia en Castilla y León (cuota 13,4%), Asturias (15,4%) y Cantabria (5%), el grupo asturiano HIJOS DE LUIS RODRÍGUEZ (cuota en Asturias 7,4%) y los grupos gallegos GADISA y FROIZ que tienen presencia en algunas de estas zonas, además de ALIMERKA y SEMARK podrían ser los grandes afectados de esta probable expansión de Mercadona


PD.- Los lectores que deseen recibir una copia del documento completo cuando lo finalice, pueden dejar su dirección de e-mail y motivo en Contacto, o bien suscríbete al blog en . De cualquier modo, en el último capítulo incluiré la dirección a mi slideshare donde quedará alojado. Gracias.



 

Francisco Fernández Reguero.

Mercadona, marca la pauta en el Sector

A muchos Operadores se les “ponen los pelos de punta” con solo nombrarlo, Mercadona. 

Ayer, día de Huelga General, algunas de sus tiendas se vieron atacadas por “energúmenos” que no son capaces de distinguir entre la realidad y la ficción. Quizá tengan disculpa, y sea por los valores de la Enseñanza que pretendieron imponer nuestros políticos desde hace años.

Hoy pondré un post corto que dejará a las claras las ventajas competitivas de Mercadona, siempre que el lector conozca la estructura de costes del Sector de la Distribución Alimentaria.
Mercadona facturó en 2011 unos 16.448 millones de euros, con un beneficio neto después de impuestos de 474,19 millones. Pagó de impuestos a la Hacienda Pública Española 194,54 millones de euros. Invirtió aprox. 438 millones de euros. Disponía al cierre de ejercicio de 2011 de una tesorería de 2.576 millones de euros.

Ésta es su estructura de explotación en porcentaje sobre sus ventas:
  • Costes totales del negocio incluido impuestos en 2011: 22,3%
  • Ingresos totales del negocio incluidos financieros en 2011: 25,2%
  • Impuesto sobre beneficios en 2011: 1,2%
  • Beneficio neto en 2011: 2,9%
  • Ebitda 2011: 6,3%

Os recuerdo algunos datos de DIA, pese a no ser comparables por el negocio de franquicia que ésta desarrolla que minora los costes y margen comercial, pero para situarnos:
  • Ventas 2011: 9.779,47 millones de euros
  • Beneficio neto consolidado 2011: 94,37 millones de euros
  • Beneficio neto 2011 en % ventas: 1%
  • Ebitda ajustado 2011 en % ventas: 5,7%

Os dejo la imagen con las ventas/m2 de Sala de Ventas de algunos Operadores relevantes, y que indican claramente si Mercadona goza o no del favor de sus clientes con la propuesta comercial que realiza en sus tiendas: 


¿Por qué ayer se vieron atacadas sus tiendas?
  • Goza del favor de sus clientes: Más del 20% de la cesta de la compra de las familias españolas proviene de sus tiendas.
  • Cuando todo el Sector ha dejado de invertir, Mercadona sigue abriendo tiendas.
  • Más de 70.000 personas trabajan en sus establecimientos
  • Destina a Gastos de Personal el 12,4% de sus ventas… un porcentaje alto para las ventas que realiza en comparación con el Sector
  • Su tasa impositiva es del 29% de su beneficio y lo ingresa en las arcas públicas españolas.
Algunos piensan que no es SOCIAL la política de Mercadona, pero del Sector es uno de los que más pagan a sus trabajadores, es el que más empleo estable crea, es el más ingresa a las arcas públicas para sostener el estado de bienestar y es quien durante años ha marcado la pauta en precios bajos en España haciendo que el dinero de muchos españoles “cunda” más.

Hasta pronto.

PD: Otro día os dejo una valoración por DFC

 


Colaborando para refundar un negocio

Correo enviado a Juan, gerente de una empresa con XX puntos de venta en Andalucía, donde conviven pequeñas, medianas y grandes superficies, todas bajo el mismo rótulo comercial.

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¡Hola Juan!
Después de mi visita y la preocupación que me transmitiste sobre la situación, te dejo en este texto mi visión sobre tu negocio actual y las posibles salidas, aunque creo que ya habrás tomado cartas en el asunto y tendrás montado un equipo con capacidad para desarrollar éste u otro plan de refundación.

Cuando se pretende refundar un negocio de distribución se requieren personas con un perfil creativo, crítico y analítico. Todo ello sin olvidar que tienen que ser profundos conocedores del negocio en sí, de su vertiente comercial y de su explotación… y si son personas de la “casa” mucho mejor.

Para mí, tienes unos grandes retos si quiere ser alguien en el Sector y no morir antes de tiempo. Tienes a mi entender:
  • Un problema de costes brutal (Mercadona 20,8% – tu empresa 29%)
    • El líder del sector, el Killer de costes, Mercadona sólo gasta en neto un 20,8% sobre ventas antes de impuestos, la mayoría de Operadores están muy por encima (margen sobre ventas 24,86%, beneficio antes de impuestos 4,06%). Por tanto, hay que cubrir sus carencias comerciales con un buen modelo de negocio, viendo a través de las variables relevantes de valoración que tienen en cuenta los clientes dónde puede mejorar tu negocio (analiza a través de las curvas de valor). Tus costes rondan el 29%, y por tanto hay que trabajar con ahínco en una reducción racional y adecuada.
    • Tienes una distribución desigual de costes laborales en tiendas, fruto de dejar pasar el tiempo (por la paz social que decía tu padre y el asesor laboral) y no enfrentarse al problema. Esto provoca que haya plantillas no adaptadas a los procesos que hoy se desarrollan en las tiendas y puntas de trabajo que no pueden ser atendidas, teniendo costes individuales muy por encima de lo deseable y de la media de tus competidores (casi todos tienen alta antigüedad, entraron muchos a trabajar antes de jubilarse tu padre). Esto requiere mucha mano izquierda para resolverlo, dinero para invertir en remodelings de “personas” que no se adaptan planteando planes de salida o de jubilación anticipada (mira la propuesta de Inditex), conocimiento analítico de los procesos que se realizan en tienda y una nueva redistribución de “cargas de trabajo vs efectivos teóricos necesarios”. Te calculé, por encima, unos sobrecostes de cerca de 1.000.000 de euros, teniendo en cuenta los efectivos teóricos necesarios y su coste medio de mercado. En definitiva, debes rejuvenecer la plantilla y ajustar sus cargas de trabajo desde “cero”, sino el mercado te expulsará. Piensa que cualquier nuevo Operador que se instale tendrá mejores costes, como si abrieses una nueva tienda. Para conseguir un aumento de ebitda de 1.000.000 de euros vía ventas, tendrías que aumentar éstas entre un 8%-10%, dependiendo del comportamiento de tus gastos de funcionamiento.
    • Una estructura de costes pesada retroalimenta “procedimientos pesados”. Hay que aligerar los procesos en las tiendas y el tiempo dedicado a “control”. Hacer muy bien lo básico, es lo importante (producto, etiqueta, orden, limpieza, atención,…)
Se puede luchar contra los costes en dos frentes, por el lado del propio gasto y por el lado de ingresos (aumentando ventas).

  • Problema de posicionamiento de negocio.
    • En las visitas a las tiendas vi que convivían hipercompactos (cuando apenas tienes surtido de alta para mantener estas secciones), supermercados de conveniencia y grandes supermercados, todos bajo el mismo rótulo. Te recomiendo que al menos, aunque sea bajo una base de rótulo común y luego un “añadido” característico (express, fresh, mini, maxi,…), definas políticas comerciales distintas, ya que los compradores se dirigen a las tiendas en función de cuál sea su objetivo de viaje (o van a realizar compras de carga, o de reposición, o de conveniencia). Cada enseña debe tener un posicionamiento de precios común y acciones comerciales específicas.
    • Me explicaste tu política de precios y vi cómo trabajábais con la herramienta de pricing. Pienso que el pricing que tienes implantado es un pricing de superviviencia, es de maximización de margen por necesidades de explotación y no obedece a la maximización del valor percibido de los clientes. Al final ocurre, lo que me comentabas, tus tiendas son percibidas como caras por los clientes y eso tiene que cambiar, especialmente para los formatos de hipercompacto y supermercado. Los clientes consideran que tener Buenos Precios (no folletos de Ofertas) es su 2º factor de decisión cuando se dirigen a un establecimiento (63,4%), y el 1º es la Calidad (66,9%).
    • Percibí en mis visitas a las tiendas que continuabas con la política de tu padre, no dedicabas la atención debida a tu Marca de Distribuidor. Ten en cuenta que hoy más del 50% de las unidades de venta de la cesta de la compra son de Marca de Distribuidor y en tu casa se le trata de frenar. No se puede desarrollar un negocio con complejo de costes de producción respecto del líder de la marca blanca Mercadona, ya que el cliente se guía en precios por el “valor total percibido”. No debes ocultar tu Marca Propia, ya que muchos clientes la perciben como de precios bajos. Si destacas en demasía, como te ocurre, la Marca de Proveedor Nacional estarás posicionándote en el segmento de precios altos, es una percepción del cliente, y eso es lo que tú le muestras a la altura de sus ojos.
    • Como no hay posicionamiento claro de negocio de cara al cliente, no se puede trabajar en potenciar la imagen en internet y redes sociales. Google en 2011 analizó en Carrefour Francia la influencia inducida de la RED en su negocio, un 10% inducido en las ventas (ventas off y online), mucho más que los folletos promocionales (8%). Hoy las empresas se comunican fluidamente con sus clientes y le aportan soluciones inmediatas, especialmente a través de las redes sociales. El valor de una marca es un valor incontrolable por el propietario de la misma, es un valor compartido con sus clientes y fans… hay que “estar” en la Red.
Bueno, por último te digo que los negocios no se arreglan sólos, no se puede esperar a que el consumo renazca de la nada. La población en 10 años se prevé descienda en 600.000 personas ¡esto no es bueno! , y España tiene aún 2-3 años de crisis pendiente.

Te agradezco tu deferencia conmigo y tu sinceridad al aportar datos confidenciales de tu negocio. Me comprometí a darte una opinión desinteresada, escueta y ahí la tienes. Si necesitas que colabore contigo en desarrollar este plan u otro, ya sabes donde encontrarme.

Un fuerte abrazo, Paco.